План-факт

Как избежать случайных кассовых разрывов: использование функции Excel

Простой способ быстро получить различные сценарии бюджета движения денежных средств, в зависимости от изменения объемов закупки или условий контрактов, и застраховать себя от незапланированных кассовых разрывов.

Несколько лет назад при постановке бюджетирования торговой компании я столкнулась с тем, что в бюджете движения денежных средств значительную долю составляли платежи поставщикам. С крупнейшими из них были достигнуты договоренности о предоставлении отсрочек платежа. По основным контрактам отсрочки составляли от 90 до 120 дней. При таких условиях спланировать эти расходы несложно: сумма платежа в январе будет равна сумме фактической поставки сентября или октября, а сумма платежа в июле будет складываться из сумм поставок марта и апреля. Но на практике оказалось, что исполнение БДДС отличалось от запланированного. Расхождения порой были очень значительными и приводили к кассовым разрывам. Приходилось даже прибегать к банковским кредитам. Тогда у меня не было достаточно опыта, чтобы понять причину несовпадения плановых и фактических показателей. Методом проб и ошибок я выявила проблему. Оказалось, я упускала из виду тот факт, что поставщики включали в условия предоставления отсрочки платежа пункт о непревышении определенного лимита задолженности. Это не учитывалось при планировании. Данная ошибка влекла за собой искажение данных в БДДС, в котором не находили отражение оплаты поставщикам сверх установленных лимитов. С помощью Excel я нашла способ учесть условия контрактов. Как именно, покажу на условном примере.

Сначала необходимо было систематизировать условия предоставления поставщиками для нас отсрочек платежа и лимитов задолженности, установленных контрактом с соответствующим контрагентом. В результате все условия поставок нашли свое отражение в таблице 1. Теперь предположим, что составление БДДС и бюджета платежей поставщикам происходит в ноябре 2012 года. В таком случае планируемый год будет 2013-й. Для составления бюджета платежей поставщикам, во-первых, необходимы данные по закупкам отчетного 2012 года (см. табл. 2). Поскольку подготовкой плана мы занимаемся в ноябре 2012 года, то данные по закупкам в сентябре и октябре 2012 года нам уже известны и указаны в таблице 2 как ФАКТ, а вот данные по поставкам ноября и декабря у нас получаются плановыми, что и указано в таблице 2 как ПЛАН. Во-вторых, нам нужен бюджет закупок на планируемый 2013 год (см. табл. 3). Далее составляем бюджет платежей поставщикам. Рассмотрим некоторые его строки. Так, в строку «Поставщик/лимит задолженности» переносим данные по каждому поставщику из таблицы 1. По строке «Поступление» отражаем суммы поступлений на соответствующий месяц из бюджета закупок (табл. 3). Строка «Оплата по сроку» показывает условия оплат с поставщиками. Соответственно, для Поставщика 1 это 120 дней (табл. 1), то есть оплата должна произойти на  4-й месяц после месяца поступления. Таким образом, в строке «Оплата по сроку» по Поставщику 1 в январе 2013 года отражаем сумму поступлений (закупок) сентября 2012 года (табл. 2) и т. д. Строка «Оплата сверх кредитов» дает возможность в те или иные месяцы предусмотреть оплату, которую необходимо дополнительно произвести поставщику. Для этого в нее добавляем формулу, указанную на рисунке. В ней: B22=Задолженность на начало периода; B23=Поступление; B24=Оплата по сроку; B21=Лимит задолженности.

таблица 1. Условия поставок
Поставщик 1
120
65
Поставщик 2
90
10
Поставщик 3
120
6
таблица 2. План/факт закупок 2012 года, руб.
Поставщик 1
14 150 500
15 750 840
14 000 000
14 000 000
Поставщик 2
1 158 930
1 189 700
1 300 000
1 300 000
Поставщик 3
490 870
330 890
450 000
450 000
Итого
15 800 300
17 271 430
15 750 000
15 750 000
таблица 3. Бюджет закупок 2013 года, млн руб.
Поставщик 1
10
15,5
20
15
15
16
16
15
16
16
16
16,5
187
Поставщик 2
0,5
1,5
1,5
1,25
1,25
1,25
1,25
1,25
1,25
1,25
1,25
1,25
14,75
Поставщик 3
1,3
0,4
0
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
6,2
Итого
11,8
17,4
21,5
16,75
16,75
17,75
17,75
16,75
17,75
17,75
17,75
18,25
207,95

Таким образом, мы получаем для бюджета платежей поставщикам данные, учитывающие условия контрактов. Следовательно, в БДДС также не закрадется ошибка. Кроме того, увязав формулы бюджетов закупок, оплат и движения денежных средств в единую модель, вы можете моментально получать различные сценарии БДДС и застраховать себя от незапланированных кассовых разрывов. Подобный подход следует применять, если такие оплаты занимают значительную долю в общем объеме платежей.

рисунок. Использование функции ЕСЛИ

личный опыт

Игорь Николаев, финансовый директор компании «Арлифт», член Экспертного совета журнала «Финансовый директор»
Помимо чисто арифметического данная ситуация имеет еще и организационное решение. Как правило, основным ограничителем, за которым поставщик следит более тщательно, является величина отсрочки в днях. Общий лимит кредитования выступает в качестве предохранителя второго уровня, так как он срабатывает значительно реже. Достижение верхней границы лимита кредитования означает активный сбыт продукции поставщика надежному покупателю. Это дает компании полное моральное право выйти на поставщика с предложением увеличить данный лимит на величину, соответствующую сложившемуся бизнес-циклу.
При наличии продолжительной истории успешной работы большинство поставщиков согласятся увеличить лимит кредитования, и тогда осуществлять сверхплановые платежи в оплату товара не придется. В худшем случае такой дополнительный кредит может стоить компании какую-либо сумму денег, но в любом случае стоимость такого товарного кредита будет несопоставима со ставками по банковским кредитам, особенно в нынешней ситуации.
Евгения Биркая, независимый финансовый эксперт, экс-финансовый директор агентства PR-Premier
Если перевернуть ситуацию зеркально, то эта формула также подходит и при планировании поступлений от заказчиков, если договорные условия по оплатам с заказчиками аналогичны условиям, рассмотренным в статье. Кроме того, превышение лимитов может происходить во всех областях финансово-хозяйственной деятельности организации (при списании материалов в производство, при оплате командировочных расходов, при отгрузке товаров в кредит и т. д.). Прогнозируя с помощью данной формулы перерасходы, финансовый директор фактически обеспечивает себе полноценный контроль во всех финансовых направлениях.

  

ОБ АВТОРЕ:
Светлана Полякова
Страж работы в финансах 20 лет. С 2000 по 2005 год была главным бухгалтером, затем — финансовым директором ООО «Сквирел-Строй».Реализованные проекты: построение бюджетирования, управленческого учета и налогового планирования.
ДОСЬЕ КОМПАНИИ:
ООО «Сквирел-Строй»
Год создания: 2000.
Сфера деятельности: оптовая и розничная торговля.
Основные факты: продает керамическую плитку, сантехнику.