Бизнес-кейс

«Чтобы достигнуть необходимого уровня рентабельности, требовалось в четыре раза увеличить товарооборот»

Анна Грачева, вице-президент по финансам НПДП «Логос», оценила доходы и расходы проекта, выявила факторы, которые существенно влияют на выполнение плана в части торговой наценки, а также по возможности перевела переменные расходы, которые зависят от объемов продаж, в постоянные.

Ситуация:

Несмотря на значительный рост продаж, операционная прибыль интернет-магазина постоянно падала

В январском номере журнала (№ 1, 2015) я поделилась с вами возникшей в моей компании проблемой. Вкратце опишу ее. При существенном росте оборота продаж финансовый результат интернет-магазина ухудшался. Отставание по выручке от утвержденного плана было минимальным, а операционная прибыль различалась, причем в разы. По истечении двух лет после запуска онлайн-проекта стало очевидно, что его окупаемость откладывается на следующий век. Анализ доходно-затратной части показал, что предприятие имеет существенную долю переменных затрат (52%), которые напрямую зависят от объемов продаж, а именно транспортные расходы, комиссионное вознаграждение пунктам выдачи, сдельная зарплата (на 90%) складского персонала. Соответственно, при росте объемов продаж пропорционально растут и эти переменные затраты, которые «сжирают» существенную долю той самой падающей наценки. Было очевидно, при сохранении построенной модели бизнеса ситуация с финансовыми показателями будет и далее развиваться аналогичными темпами. А для достижения необходимой рентабельности необходимо увеличить товарооборот в четыре раза.

мнение читателя

Василий Буркин, начальник планово-экономического отдела РУП «Белэнергосетьпроект»
Исходя из представленной информации, очевидны следующие факты. Заработная плата определяется только процентом от товарооборота, и ее формирование не привязано к достижению плановых показателей по прибыли. Персоналу предоставлено самостоятельное право применения скидок, их предоставление носит неконтролируемый характер. Рост товарооборота персоналом обеспечивается за счет снижения наценок при постоянстве удельных переменных затрат, что, в свою очередь, ведет к постоянному снижению удельного веса маржинальной прибыли. Это доказывает следующая формула:
П = (ТН% – ИО пер %) × З
где П — прибыль в товарообороте;
З — входная стоимость товаров;
ТН% — процент торговой наценки от входной стоимости товаров;
ИО пер % — процент переменных издержек от входной стоимости товаров.
Отсюда становится понятно, что рост товарооборота при сохранении существующих подходов формирования наценок и условно-переменных затрат сведет бизнес в могилу. Чем быстрее будет рост товарооборота, тем быстрее будет его конец. Полагаю, что единственным выходом из сложившейся ситуации будет применение иного способа формирования заработной платы работников интернет-магазина — не процентом от объема товарооборота, а процентом отчислений от маржинальной прибыли, определяемой без учета заработной платы.

Решение проблемы:

Благодарю вас за помощь в решении моей проблемы! Вот как мы поступили в итоге.

Решение 1. Перевели складскую логистику из переменных затрат в постоянные, убедившись, что имеем достаточный запас прочности на случай роста оборота. Переменными были затраты на обработку интернет-заказов. И основную долю в них занимала зарплата персонала, которая рассчитывалась, исходя из количества обработанных заказов. Очевидно, что складской персонал не может быть просто на фиксированной зарплате, так как такая система оплаты влияет на обработанный объем. Поэтому мы ввели систему оплаты труда исходя из установленного им плана на смену и повышающих коэффициентов в случае его перевыполнения. Новая система мотивации позволила остановить рост затрат на складской персонал пропорционально росту количества заказов и снизила стоимость обработки одного заказа на 15 процентов.

Решение 2. Максимально перевели транспортную логистику на фиксированную оплату за машину, а не за заказ. На данную фиксацию согласились региональные контрагенты компании, осуществляющие междугородные перевозки.

Решение 3. Изменили алгоритм выплаты комиссионного вознаграждения пунктам выдачи. Так сложилось, что отношения с пунктами выдачи оформлялись договорами комиссии, согласно которым их вознаграждение представляло собой определенный процент от общей стоимости выданных заказов. Эта статья затрат росла прямо пропорционально обороту интернет-магазина. Мы перешли с контрагентами на договоры услуг, которые предусматривали оплату фиксированной стоимости за один выданный заказ. В итоге эта статья расходов перестала расти, когда повышалась средняя стоимость одного заказа. Далее с частью контрагентов договорились о тарифной сетке: при попадании количества выданных заказов в ту или иную графу им выплачивалась фиксированная сумма. Это особенно понравилось небольшим сетям пунктов выдачи (10–20 точек), для которых это был дополнительный прогнозируемый доход.

Результат внедрения этих решений мы ощутили уже в следующем квартале. Так, при росте оборота продаж на 10 процентов затраты повысились всего на 2,7 процента, что позволило увеличить рентабельность по сравнению с предыдущим кварталом в 1,5 раза и сократить долю переменных затрат до 31 процента.

Если у вас есть нерешенные проблемы, обязательно напишите об этом главному редактору журнала «Финансовый директор» Ольге Филатовой по адресу: o.filatova@action-media.ru. Мы поможем вам!